伊利数字化中心尚直虎：“数字牛奶”是怎样炼成的｜钛度专访
sansa2025
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2025-08-14
2022年世界互联网大会“互联网之光”博览会上，伊利带来了领先的数字技术与数字化转型成果。从用数字化创新手段打造的“数字牛奶”产品，到借助虚拟空间沉浸式体验到的“数字伊利”，如智慧健康谷、黄金牧场等，再到“数字N+伊”生态创享计划。作为行业龙头，伊利已率先推进面向未来的数字化转型，为实现2030年“全球乳业第一”的长期战略目标做好准备。
2022年世界互联网大会“互联网之光”博览会上，伊利带来了领先的数字技术与数字化转型成果。从用数字化创新手段打造的“数字牛奶”产品，到借助虚拟空间沉浸式体验到的“数字伊利”，如智慧健康谷、黄金牧场等，再到“数字N+伊”生态创享计划。作为行业龙头，伊利已率先推进面向未来的数字化转型，为实现2030年“全球乳业第一”的长期战略目标做好准备。
(资料图片)
自2019年以来，伊利就在全力推进数字化转型进程，如果对过去三年作为一个执行周期进行复盘，伊利集团数字化中心总经理尚直虎认为“整体上符合企业发展预期，甚至略微领先于最早预设的目标”。如今，数字化被定义为伊利企业业务发展的新型核心驱动力，通过与企业的品牌力、产品力、渠道力的持续融合和渗透，从而催化业务进一步发展。
伊利将奶粉和奶酪业务作为企业发展的“第二增长曲线”，同时液态奶是集团的核心业务板块。不同发展阶段的业务板块，会结合自身的能力和所处的阶段，进行新的领域和产品的尝试。伊利在推进数字化工作中，会从业务的场景或挑战出发，构建出驱动业务增长或降本增效的数字化能力，同时也会将这样一个能力沉淀在集团的通用平台上，以此快速横向复制给其他业务板块。
当前，伊利的数字化建设“以消费者为中心”，搭建起了全链条覆盖、全场景渗透、全方位（域）互动、全品类共享的“四全运营体系”，在此基础之上，伊利还在今年建成了云上数据中台、并统一了全集团的数据架构，以打破数据孤岛的限制，目前已经取得非常显著可量化的业务结果。
工夫在诗外。伊利数字化推进过程中另一个值得关注的要素，其实不在技术层面。无论是启动数字化转型之初还是推进的过程中，伊利还十分关注组织架构设计、组织数字化能力的升级与组织文化，这可能与大多数实体企业的数字化转型有所不同。
尚直虎还指出，数字化转型的推进，除了构建集团的核心数字化能力外，更多是为了服务好广大消费者，探索新的增长领域和空间，伊利需要和更多的外部生态企业合作。伊利已经有非常广泛且长期合作的产业链生态合作伙伴。从聚合外部资源，到跨界合作，再到能力沉淀，伊利会结合消费者需求和业务长期发展的需要，从各个不同领域聚合和连接生态资源，构建数字化生态网络。
2021年，伊利正式发布“全面价值领先”目标，全力打造社会型企业。这意味着，未来的伊利数字化发展方向，除了要实现满足消费者更高品质、更高健康营养的食品服务需求外，还要基于整个产业链的发展，实现质量发展的社会价值领先的战略。
下一阶段的数字化转型，尚直虎认为，伊利已经进入到“转型的深水区”。这一阶段，伊利将面临更多不可预知的挑战，关键是如何进一步提升组织数字化能力、夯实技术与数据能力、强化数字化与业务的持续融合。
2022世界互联网大会特别节目《钛度专访》，钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事刘湘明，与伊利集团数字化中心总经理尚直虎先生进行了一场别开生面的线上对谈。
以下内容根据钛媒体对尚直虎先生的访谈整理，有删节。
钛媒体：从当前大的市场环境来讲，新冠疫情等突发问题带来的不确定性挑战，借伊利的视角来看，当下进一步提升中国乳业在国际化市场中综合竞争力的关键要素是什么？数字化在这个过程中能发挥的价值点是什么？
尚直虎：由于外部诸多不确定性因素的影响，以及疫情持续带来的诸多挑战，很多行业的头部企业，包括伊利在内的快消品企业，都面临很大挑战。与此同时，当前消费者需求发生了变化，甚至有下行的趋势。在这样的大背景下，作为行业领先企业，我们要致力于围绕消费者创造新的产品，提供更好的服务，以满足消费者在新市场环境下的需求。
目前，伊利正在不断扩大国际化业务的版图。面向国际化发展视野，我们同样会致力于坚持“伊利即品质”的企业理念，持续聚合全球的生态网络资源，为各个国家的消费者提供更加本土化的产品和服务。
数字化，在这个过程中被定义为企业业务发展的一个新型核心驱动力，与其他能力进一步融合和渗透。伊利在过去几十年的发展中已经积淀出了非常卓越的业务整体性运营能力，而到了数字化时代，一个新的历史周期中，我们会将数字化的能力与企业的品牌力、产品力、渠道力进行进一步融合，数字化可以说扮演着业务发展的催化剂、加速器和放大器。
钛媒体：咱们此次互联网大会展台的主题是“数字伊利”，“数字伊利”是什么样的？伊利要打造的“数字牛奶”又是什么样的？
尚直虎：伊利在过去的发展过程中就在持续升级整体的运营能力。到了数字化时代，数据成为新的生产要素，技术则成为新的能力输入。我们仍会不断进行能力聚合，并应用到业务运营体系中，将数字化与整个的业务链路进行深度融合、创新和升级。
那么，数字化转型的结果，第一个层次就叫做“数字伊利”，这个过程中所生产出来的产品和给消费者提供的服务，可笼统地称为“数字牛奶”，因为它具备数字化的基因，其背后承载的价值是“更高的品质、更高的营养、更卓越的服务”。
钛媒体：我们也听说，伊利推出了“数字N+伊”生态创享计划，这个“计划”的目标是什么？对于伊利意味着什么？
尚直虎：这也是伊利数字化转型过程中一个重要的战略举措。作为一家实体企业，伊利在转型时会发现：伊利作为国民品牌，服务着中国十几亿的消费者，当我们希望服务全球市场上的消费者时，需要构建更为广泛的生态网络，以及聚合行业最为前沿的技术能力。
为此，我们发起“数字N+伊”生态创享计划，希望通过这样一个活动不断聚合全球最为前沿的技术，解决我们在服务消费者和客户过程中遇到的核心挑战，更好地推进整个伊利业务的发展。
钛媒体：2019年以来，伊利全力推进伊利数字化转型的进程，数字化对行业、对企业改造，需要时间，你怎么看待过去三年，数字化中心在集团数字化推进过程中发挥的作用，自身的投入变化，有哪些是与预期不太相符的？
尚直虎：整体上讲，数字化中心的工作是去承接整个伊利集团的业务发展战略，并且按照战略计划有条不紊地推进。对过去三年进行复盘和总结，我们认为整体上符合发展预期，甚至略微领先于最早预设的目标。
伊利集团整个数字化转型的战略可分成三个阶段：数字化、数智化和智能化。前两个阶段差不多需要至少三年时间，为未来业务的数字化运营和智能化运营，奠定为更为坚实的基础。因而过去三年，我们更主要的精力是去推动业务数字化的进程。在这个过程中，我们不断构建相应的技术能力，沉淀数据资产，目的是更好地解决当下在业务核心领域面临的挑战。从这个过程来讲，整体上是符合我们的预期。
与此同时，我们还通过一些内部的对标和分析得出结论：在乳制品行业，我们的技术能力目前可能会领先于行业整体水平。在数据领域，我们也在快速构建一体化数据服务能力。这是一个充满挑战，但也非常有使命感的历程。
钛媒体：我们知道，今年3月，清华大学学者就伊利的数字化转型撰写了行业内第一个学术层面的案例，在这篇《从量变到质变：战略引领数字化转型的伊利样本》中，将迄今为止伊利的数字化转型阶段性成果，归因于组织架构设计、人才发展与组织文化。你怎么理解这段评价？伊利做了哪些事情？
尚直虎：伊利的数字化转型，采取了可能和大多数实体企业转型不太一样的推进方式。首先，伊利成立了一个负责统筹和推进整个集团转型的组织，即数字化中心。通过这样的组织设计，能够帮助我们在最短的时间内聚集最好的资源，并梳理出最为清晰的战略，聚焦业务场景和快速推进。这在战略层面有着非常清晰的规划和设计，帮助我们更快速地推进整个集团的数字化转型进程。
同时，我们在推进伊利全链路数字化转型过程中，会特别关注整个组织数字化能力的升级。我们构建了一个基础体系分为四个层面，分别是：分层培养，学-练-用-证，聚焦于业务价值的产生，和持续营造数字化学习的氛围。通过这四个手段，我们得以快速升级整个组织的数字化能力，并且得到了很多同行业的认可。这是我们在整体转型过程中都会特别关注的一个领域。
最后在组织文化方面，数字化中心有个非常重要的工作指导原则，叫“以消费者为中心，以业务为导向，以创造可衡量的业务价值为衡量标准”。那么，数字化的工作方式和数字化工作推进，能够帮助我们进一步落实“以消费者为中心”的指导原则，也能帮助我们更好地强调用户思维，并聚焦业务价值的产生。
钛媒体：有一句古话叫做“工夫在诗外”，其实听你的介绍，数字化成功一直在数字化和技术之外。伊利将奶粉和奶酪业务作为企业发展的“第二增长曲线”，同时，液态奶是集团的核心业务板块，你们是如何帮助企业内部不同品类、不同价值属性的业务板块实现数字化创新的？
尚直虎：确实，伊利集团旗下有数十个品牌，也有不同的业务线，每个业务线都处在不同的发展阶段。数字化中心在面向不同事业部提供能力支撑时，首先会从业务的场景或挑战出发，构建出驱动业务增长或者以降本增效为核心的数字化能力，然后在构建该能力的同时，我们会尽可能地将其通用化，在集团层面沉淀能力，再快速将能力复制到不同事业部。
当然，像液态奶事业部、奶粉事业部、奶酪事业部，不同事业部面临的核心业务挑战不太一样，为此我们推进数字化转型的业务领域也会有所不同。举个例子，奶粉是个非常典型的以会员为核心进行运营的业务，尤其是伊利婴配粉在2020年取得了长足发展。这样一个背景下，我们会强化数据驱动的会员精细化运营的业务。为此，我们构建了包括数据中台、全域自动化营销平台、一体化营销、线下数字化运营等多种业务渠道的数字化能力，目的是为了提升整个会员的精细化运营。
可以说，伊利在推进数字化转型工作时，会优先事业部需要的核心业务领域，进行业务推进，同时也会将这样一个能力沉淀在集团的通用平台上，以此快速横向复制给其他业务板块。
钛媒体：提到中台，伊利在此之前做过多次概念验证，计划在2022年实现云上数据中台、统一的数据架构，以打破数据孤岛的限制。对于伊利而言，为什么一定要做这件事？关于集团内部实现数据统一架构的构建难度、使用的门槛、投入的成本，如何考虑？
尚直虎：其实很多实体企业数字化转型过程中，都会借鉴中台的逻辑，特别是数据中台存在对数字化转型的必要性。因为随着整个社会的发展，数字技术尤其是对数据产生、监管有所帮助的数字技术，对实体企业而言至关重要。
但伊利的数字化转型过程中，并没有一开始就快速上线数据中台，而是从业务逻辑出发，结合业务和实际场景的需要，如供应链的数字化运营、奶粉的精细化运营、程序化广告的投放等等，然后从这些业务场景进行统一的数据梳理。因此，构建出集团层面的数据中台/统一数据架构，是一个水到渠成的事情。
数据中台本身是当下数据技术时代，用新的手段更高效沉淀企业战略性数据资产，驱动业务发展的一个必备条件。这个过程中，我们也会面临一个很大的挑战是，数据中台存在一定的使用门槛，在我们构建这样一个数据中台之后，最终能不能产生业务价值的问题。
因此，伊利在上线数据中台时，会聚焦业务场景，围绕实际产生业务价值的数据服务体系进行能力构建。为此我们还重点匹配了专业的数据服务团队。
如今看来，我们比大多数企业，甚至比同行业快一年半到两年的时间，把这样一个中台建设起来，并且能够有效地运营。通过该数据中台，我们目前已经产生了非常显著可量化的业务结果。
在我的理解，数据中台只是数据服务的一套产品体系，背后更重要的是如何从业务中识别企业自身的痛点、需求，然后借助数据逻辑解决问题，数据中台恰恰可以解决这个问题。
钛媒体：智能工厂、零碳工厂、关灯工厂，这些都是近年来企业探索智慧化生产线过程中的创新产物。伊利集团也在构建相应的智能工厂，做这件事情的难点是什么？
尚直虎：我们在智能制造领域也在积极推进，如2017年伊利主导的乳业“智能制造标准研究”项目就获得国家批准实施，填补了中国乳业智能工厂建设标准空白。在奶粉事业部，我们构建的智能工厂进行了系统性升级。如在呼和浩特的智慧健康谷，伊利构建的液态奶全球智造标杆基地、奶粉全球智造标杆基地已相继投产。目前我们仍在持续建设，不断升级整个工厂的智能化程度。
不过，在实现整个智能制造的过程中，我们一方面会关注投入产出比，另一方面也会关注通过这样的升级改造对我们的消费者、客户而言意味着什么。所以我们更多会从消费者和客户的角度，对工厂进行智能化升级和改造的必要性、投入产出比，进行分析和评估。我们会特别关注这一点，这可能也是在整个智能制造升级过程中的一项重要挑战。
钛媒体：我们通常看到供应链柔性生产的改造是，基于前端的客户订单，对后端的生产、分销、仓储、配送而展开。伊利在产业链环节中拥有绝对的话语权，面向上游的牧场、工厂，已经构建出非常标准化的能力，面向下游的消费者，伊利也非常看重消费者需求，以消费者为中心，以业务为导向。怎么看待不同的切入点，对重塑供应链、价值链带来的影响？对于其他行业来讲有无借鉴性？
尚直虎：我首先想表达一个观点：每个行业的价值链和产业链有非常大的不同，对于很多实体行业来讲，这个差异性可能会过于明显，因为每个行业企业都会有自身独特的业务属性。所以伊利在供应链数字化运营和升级这个领域的积累，从我们自己的思考和判断，可能对其他行业实际能够借鉴和参考的不多。
我们实际是怎么做的呢？整体上，我们将“基于业务需要”作为基本的指导原则和逻辑。供应链的数字化运营，则是为了降本提效，为了满足消费者的体验，这是基本指导原则。在这个原则基础上，我们会端到端地拉通整个供应链体系。
首先，想要让供应链运营的流程实现数据化、透明化，就需要对不同节点构建出非常关键和核心的指标，然后再进行产供销的高效协同和降本增效的目的，这是我们在做的第一阶段的工作。
第二阶段，我们会基于数据和业务的需要，进行价值供应链/柔性供应链模式的升级。目前，我们已经启动了一些有意义的探索，比如把从牧场到工厂之间的调拨，结合数据进行算法优化。数据显示，我们用了差不多一年半的时间，原奶单吨供应量的成本比过去的一年前相比较下降了13.4%。再比如，我们也在探索不同的电商通道，就如何更好地实现“一盘货”模式，以降低库存、提升履约时效性等进行积极推进。一方面我们会实现整个供应链的数字化运营、降本提效，去满足消费者和客户的需求，另一方面我们会基于业务场景的需要，探索新的供应链运营模式，进而激发出我们在未来的市场竞争中更为领先的数字化运营能力。
钛媒体：新零售模式下，企业都在强调贴近消费者，实现线上线下的融合，以及对人货场的重构。此前，伊利也在着手布局全国经销商、下设到村级网点。这个过程中，伊利是如何思考的？对配送到家、社区团购、电商平台等模式的探索，效果如何？
尚直虎：这是一个很大的话题，渠道，作为实体企业运营的核心领域之一，在数字化时代的变化应该是如火如荼，各种不同类型的渠道都在探索数字化渠道体系的升级。对伊利来讲，我们服务中国13亿的消费者，毫无疑问在农村区域的消费者也是我们需要服务好的广大消费人群。在这样的一个业务逻辑下，我们会持续去推动渠道下沉的策略，更好地对下线市场进行产品和服务的渗透。
社区团购，在过去两三年经历了一个大起大落的发展历程。我们做了非常扎实的研究和科学的研判，会从伊利自身的业务体系出发，去寻找和外部的社区团购平台更为有效的合作机制。同时，我们也在探索如何利用数字化更好地赋能经销商，提升他们的数字化运营水平和能力，进而带动整个产业链的发展和升级。今年，结合疫情带给业务冲击这样一个实际挑战情况，我们快速上线社区团购产品“伊号团”，满足了经销商在实际动销中不同场景的需要。目前我们已经服务了全国四五千家经销商，这个数量仍在不断增加。
关于到家，当传统商超的客流大幅下滑时，我们也在和市场上头部的O2O平台进行合作，为消费者提供到店和到家两类购买服务。目前我们已经在与京东到家等国内80多家零售系统进行沟通和对接，消费者无论是在线下还是在线上，都可以更方便、更轻松地购买伊利的各个品牌的产品。
总结来讲，在渠道数字化转型的探索过程中，我们是按照“管理、赋能和探索”三个价值创造的方向持续推进。一方面，我们会利用数字化的能力和系统去对既有的整个渠道运营管理进行持续升级，在这个领域实现降本提效；另一方面，我们还会利用整个导购体系、经分销体系实现社群营销，以驱动企业业务增长。除此之外，我们还在探索其他新零售模式，包括伊利自有的线下门店如奶站，塑造高端冰淇淋品牌“须尽欢”等等。
钛媒体：伊利在本次展会上还搭建了裸眼3D、元宇宙虚拟空间等数字化体验场景，这些都是当下非常贴近年轻消费者的数字化运营手段，伊利在这一方面，有哪些值得分享的经验？如何判断新营销手段带来的价值？
尚直虎：前面讲到，伊利有几十个品牌，服务十几亿的消费者，那么我们的消费者其实有不同的圈层，他们会有自己的诉求。数字化时代，年轻消费者抱有对数字体验的诉求，对数字化的互动方式有更高的期待。为了更好地给消费者提供更深刻、更高互动性的沉浸式品牌体验，增强对品牌的认知、理解和认同，我们会不断探索利用前沿技术对整个营销模式进行升级。但这一类体验还在早期，还是需要更多的打磨，和业务进行有效衔接。
那么数字化能力的沉淀和积累，对于我们持续构建品牌力，沉淀品牌资产，都是非常必要的手段。为此，我们会不断跟全球前沿技术企业进行互动、探索，尝试一些更有效的方式和手段。一旦这对消费者和企业自身业务，带来一种双赢甚至多赢的局面，我们就会快速地推进、复制和放大。
钛媒体：生态在互联网行业并不是个新名词，企业发展到一定阶段时会希望以生态去构建相应的产品、技术和商业体系。这是个庞大且复杂的话题。在中国乳业/农产品行业，伊利提出数字化生态网络的概念，原因是什么？打算怎么做这件事？
尚直虎：数字化转型的推进，除了构建出集团统一的核心数字化能力外，更多是为了服务好广大消费者，探索新的增长领域和空间，那么，我们需要和更多的外部生态企业合作。事实上，我们不做数字化转型，伊利也已经有非常广泛且长期合作的产业链生态合作伙伴。
新的市场的需求下，我们会结合消费者需求和业务长期发展的需要，从各个不同领域聚合和连接我们的生态资源，构建数字化生态网络，可分为以下几个阶段：
第一阶段，主要是“拿来”的策略。把所有对我们的业务和消费者有帮助的优秀资源和能力进行聚合，去升级我们的业务运营能力。
第二阶段是“跨界”。从满足消费者多元化的需求出发，做更多的跨界合作，通过构建出的跨界网络，更好地满足消费者。
第三阶段则是“沉淀”。将伊利整个业务发展过程中沉淀的能力、资源、经验，反向输出到所在行业。比如，我们在今年研发了一款“智慧牧场管理平台”，并免费提供给社会牧场，帮助其去提升牧场精细化运营的水平和产品品质。
可以说，数字化生态网络这件事情，是一个共建、共创、共赢和共享的持续过程。
钛媒体：其实整个生态建设的过程中也体现了伊利作为一个行业领导者，为这个行业尽责任。你对下一阶段伊利数字化实践有怎样的预期？伊利将从中扮演什么样的角色？
尚直虎：从我的角度，伊利的数字化转型，除了要实现满足消费者更高品质、更高健康营养的食品服务需求外，还要基于整个产业链的发展，实现质量发展的社会价值领先的战略。
那么，下一阶段的数字化转型，可以定义为“转型进入深水区”，这一阶段我们会面临更多不可预知的挑战。这样的挑战可能更多是来自于外部的市场环境，以及快速变化的消费者需求。如何将数字化能力与我们的业务体系和消费者需求进行多角度的凝练和融合，并升级转型到一个新的业务运营模式中。这可能是我们下一阶段最大的工作任务，也是我们的核心挑战之一。我们比较清楚转型的战略和节奏，会有条不紊地按照战略规划持续推进。
钛媒体：要达到这个战略目标，你觉得伊利还需要做哪些准备？
尚直虎：我们依然处于一个快速变化的外部环境，以及非常具有挑战性的业务发展需要的过程中。接下来，需要做很多的工作，总结下来有以下几方面：
第一，我们要持续提升整个组织的数字化能力，通过数字化转型，把伊利发展成为一个准数字原生技术企业，这是我们的目标。
第二，在技术快速变化的大环境下，我们持续要夯实业务场景的两大驱动力——技术和数据。
第三，这可能也是最重要的工作，将数字化与业务持续融合。转型是一个长期的过程，这需要更长的周期性思维理解转型工作，需要更坚定的战略定力，也需要更为坚定地推动“以消费者中心，以业务为导向”的转型战略。这个工作需要数字化能力团队和业务团队进行有机、无缝的融合。
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自2019年以来，伊利就在全力推进数字化转型进程，如果对过去三年作为一个执行周期进行复盘，伊利集团数字化中心总经理尚直虎认为“整体上符合企业发展预期，甚至略微领先于最早预设的目标”。如今，数字化被定义为伊利企业业务发展的新型核心驱动力，通过与企业的品牌力、产品力、渠道力的持续融合和渗透，从而催化业务进一步发展。
伊利将奶粉和奶酪业务作为企业发展的“第二增长曲线”，同时液态奶是集团的核心业务板块。不同发展阶段的业务板块，会结合自身的能力和所处的阶段，进行新的领域和产品的尝试。伊利在推进数字化工作中，会从业务的场景或挑战出发，构建出驱动业务增长或降本增效的数字化能力，同时也会将这样一个能力沉淀在集团的通用平台上，以此快速横向复制给其他业务板块。
当前，伊利的数字化建设“以消费者为中心”，搭建起了全链条覆盖、全场景渗透、全方位（域）互动、全品类共享的“四全运营体系”，在此基础之上，伊利还在今年建成了云上数据中台、并统一了全集团的数据架构，以打破数据孤岛的限制，目前已经取得非常显著可量化的业务结果。
工夫在诗外。伊利数字化推进过程中另一个值得关注的要素，其实不在技术层面。无论是启动数字化转型之初还是推进的过程中，伊利还十分关注组织架构设计、组织数字化能力的升级与组织文化，这可能与大多数实体企业的数字化转型有所不同。
尚直虎还指出，数字化转型的推进，除了构建集团的核心数字化能力外，更多是为了服务好广大消费者，探索新的增长领域和空间，伊利需要和更多的外部生态企业合作。伊利已经有非常广泛且长期合作的产业链生态合作伙伴。从聚合外部资源，到跨界合作，再到能力沉淀，伊利会结合消费者需求和业务长期发展的需要，从各个不同领域聚合和连接生态资源，构建数字化生态网络。
2021年，伊利正式发布“全面价值领先”目标，全力打造社会型企业。这意味着，未来的伊利数字化发展方向，除了要实现满足消费者更高品质、更高健康营养的食品服务需求外，还要基于整个产业链的发展，实现质量发展的社会价值领先的战略。
下一阶段的数字化转型，尚直虎认为，伊利已经进入到“转型的深水区”。这一阶段，伊利将面临更多不可预知的挑战，关键是如何进一步提升组织数字化能力、夯实技术与数据能力、强化数字化与业务的持续融合。
2022世界互联网大会特别节目《钛度专访》，钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事刘湘明，与伊利集团数字化中心总经理尚直虎先生进行了一场别开生面的线上对谈。
以下内容根据钛媒体对尚直虎先生的访谈整理，有删节。
钛媒体：从当前大的市场环境来讲，新冠疫情等突发问题带来的不确定性挑战，借伊利的视角来看，当下进一步提升中国乳业在国际化市场中综合竞争力的关键要素是什么？数字化在这个过程中能发挥的价值点是什么？
尚直虎：由于外部诸多不确定性因素的影响，以及疫情持续带来的诸多挑战，很多行业的头部企业，包括伊利在内的快消品企业，都面临很大挑战。与此同时，当前消费者需求发生了变化，甚至有下行的趋势。在这样的大背景下，作为行业领先企业，我们要致力于围绕消费者创造新的产品，提供更好的服务，以满足消费者在新市场环境下的需求。
目前，伊利正在不断扩大国际化业务的版图。面向国际化发展视野，我们同样会致力于坚持“伊利即品质”的企业理念，持续聚合全球的生态网络资源，为各个国家的消费者提供更加本土化的产品和服务。
数字化，在这个过程中被定义为企业业务发展的一个新型核心驱动力，与其他能力进一步融合和渗透。伊利在过去几十年的发展中已经积淀出了非常卓越的业务整体性运营能力，而到了数字化时代，一个新的历史周期中，我们会将数字化的能力与企业的品牌力、产品力、渠道力进行进一步融合，数字化可以说扮演着业务发展的催化剂、加速器和放大器。
钛媒体：咱们此次互联网大会展台的主题是“数字伊利”，“数字伊利”是什么样的？伊利要打造的“数字牛奶”又是什么样的？
尚直虎：伊利在过去的发展过程中就在持续升级整体的运营能力。到了数字化时代，数据成为新的生产要素，技术则成为新的能力输入。我们仍会不断进行能力聚合，并应用到业务运营体系中，将数字化与整个的业务链路进行深度融合、创新和升级。
那么，数字化转型的结果，第一个层次就叫做“数字伊利”，这个过程中所生产出来的产品和给消费者提供的服务，可笼统地称为“数字牛奶”，因为它具备数字化的基因，其背后承载的价值是“更高的品质、更高的营养、更卓越的服务”。
钛媒体：我们也听说，伊利推出了“数字N+伊”生态创享计划，这个“计划”的目标是什么？对于伊利意味着什么？
尚直虎：这也是伊利数字化转型过程中一个重要的战略举措。作为一家实体企业，伊利在转型时会发现：伊利作为国民品牌，服务着中国十几亿的消费者，当我们希望服务全球市场上的消费者时，需要构建更为广泛的生态网络，以及聚合行业最为前沿的技术能力。
为此，我们发起“数字N+伊”生态创享计划，希望通过这样一个活动不断聚合全球最为前沿的技术，解决我们在服务消费者和客户过程中遇到的核心挑战，更好地推进整个伊利业务的发展。
钛媒体：2019年以来，伊利全力推进伊利数字化转型的进程，数字化对行业、对企业改造，需要时间，你怎么看待过去三年，数字化中心在集团数字化推进过程中发挥的作用，自身的投入变化，有哪些是与预期不太相符的？
尚直虎：整体上讲，数字化中心的工作是去承接整个伊利集团的业务发展战略，并且按照战略计划有条不紊地推进。对过去三年进行复盘和总结，我们认为整体上符合发展预期，甚至略微领先于最早预设的目标。
伊利集团整个数字化转型的战略可分成三个阶段：数字化、数智化和智能化。前两个阶段差不多需要至少三年时间，为未来业务的数字化运营和智能化运营，奠定为更为坚实的基础。因而过去三年，我们更主要的精力是去推动业务数字化的进程。在这个过程中，我们不断构建相应的技术能力，沉淀数据资产，目的是更好地解决当下在业务核心领域面临的挑战。从这个过程来讲，整体上是符合我们的预期。
与此同时，我们还通过一些内部的对标和分析得出结论：在乳制品行业，我们的技术能力目前可能会领先于行业整体水平。在数据领域，我们也在快速构建一体化数据服务能力。这是一个充满挑战，但也非常有使命感的历程。
钛媒体：我们知道，今年3月，清华大学学者就伊利的数字化转型撰写了行业内第一个学术层面的案例，在这篇《从量变到质变：战略引领数字化转型的伊利样本》中，将迄今为止伊利的数字化转型阶段性成果，归因于组织架构设计、人才发展与组织文化。你怎么理解这段评价？伊利做了哪些事情？
尚直虎：伊利的数字化转型，采取了可能和大多数实体企业转型不太一样的推进方式。首先，伊利成立了一个负责统筹和推进整个集团转型的组织，即数字化中心。通过这样的组织设计，能够帮助我们在最短的时间内聚集最好的资源，并梳理出最为清晰的战略，聚焦业务场景和快速推进。这在战略层面有着非常清晰的规划和设计，帮助我们更快速地推进整个集团的数字化转型进程。
同时，我们在推进伊利全链路数字化转型过程中，会特别关注整个组织数字化能力的升级。我们构建了一个基础体系分为四个层面，分别是：分层培养，学-练-用-证，聚焦于业务价值的产生，和持续营造数字化学习的氛围。通过这四个手段，我们得以快速升级整个组织的数字化能力，并且得到了很多同行业的认可。这是我们在整体转型过程中都会特别关注的一个领域。
最后在组织文化方面，数字化中心有个非常重要的工作指导原则，叫“以消费者为中心，以业务为导向，以创造可衡量的业务价值为衡量标准”。那么，数字化的工作方式和数字化工作推进，能够帮助我们进一步落实“以消费者为中心”的指导原则，也能帮助我们更好地强调用户思维，并聚焦业务价值的产生。
钛媒体：有一句古话叫做“工夫在诗外”，其实听你的介绍，数字化成功一直在数字化和技术之外。伊利将奶粉和奶酪业务作为企业发展的“第二增长曲线”，同时，液态奶是集团的核心业务板块，你们是如何帮助企业内部不同品类、不同价值属性的业务板块实现数字化创新的？
尚直虎：确实，伊利集团旗下有数十个品牌，也有不同的业务线，每个业务线都处在不同的发展阶段。数字化中心在面向不同事业部提供能力支撑时，首先会从业务的场景或挑战出发，构建出驱动业务增长或者以降本增效为核心的数字化能力，然后在构建该能力的同时，我们会尽可能地将其通用化，在集团层面沉淀能力，再快速将能力复制到不同事业部。
当然，像液态奶事业部、奶粉事业部、奶酪事业部，不同事业部面临的核心业务挑战不太一样，为此我们推进数字化转型的业务领域也会有所不同。举个例子，奶粉是个非常典型的以会员为核心进行运营的业务，尤其是伊利婴配粉在2020年取得了长足发展。这样一个背景下，我们会强化数据驱动的会员精细化运营的业务。为此，我们构建了包括数据中台、全域自动化营销平台、一体化营销、线下数字化运营等多种业务渠道的数字化能力，目的是为了提升整个会员的精细化运营。
可以说，伊利在推进数字化转型工作时，会优先事业部需要的核心业务领域，进行业务推进，同时也会将这样一个能力沉淀在集团的通用平台上，以此快速横向复制给其他业务板块。
钛媒体：提到中台，伊利在此之前做过多次概念验证，计划在2022年实现云上数据中台、统一的数据架构，以打破数据孤岛的限制。对于伊利而言，为什么一定要做这件事？关于集团内部实现数据统一架构的构建难度、使用的门槛、投入的成本，如何考虑？
尚直虎：其实很多实体企业数字化转型过程中，都会借鉴中台的逻辑，特别是数据中台存在对数字化转型的必要性。因为随着整个社会的发展，数字技术尤其是对数据产生、监管有所帮助的数字技术，对实体企业而言至关重要。
但伊利的数字化转型过程中，并没有一开始就快速上线数据中台，而是从业务逻辑出发，结合业务和实际场景的需要，如供应链的数字化运营、奶粉的精细化运营、程序化广告的投放等等，然后从这些业务场景进行统一的数据梳理。因此，构建出集团层面的数据中台/统一数据架构，是一个水到渠成的事情。
数据中台本身是当下数据技术时代，用新的手段更高效沉淀企业战略性数据资产，驱动业务发展的一个必备条件。这个过程中，我们也会面临一个很大的挑战是，数据中台存在一定的使用门槛，在我们构建这样一个数据中台之后，最终能不能产生业务价值的问题。
因此，伊利在上线数据中台时，会聚焦业务场景，围绕实际产生业务价值的数据服务体系进行能力构建。为此我们还重点匹配了专业的数据服务团队。
如今看来，我们比大多数企业，甚至比同行业快一年半到两年的时间，把这样一个中台建设起来，并且能够有效地运营。通过该数据中台，我们目前已经产生了非常显著可量化的业务结果。
在我的理解，数据中台只是数据服务的一套产品体系，背后更重要的是如何从业务中识别企业自身的痛点、需求，然后借助数据逻辑解决问题，数据中台恰恰可以解决这个问题。
钛媒体：智能工厂、零碳工厂、关灯工厂，这些都是近年来企业探索智慧化生产线过程中的创新产物。伊利集团也在构建相应的智能工厂，做这件事情的难点是什么？
尚直虎：我们在智能制造领域也在积极推进，如2017年伊利主导的乳业“智能制造标准研究”项目就获得国家批准实施，填补了中国乳业智能工厂建设标准空白。在奶粉事业部，我们构建的智能工厂进行了系统性升级。如在呼和浩特的智慧健康谷，伊利构建的液态奶全球智造标杆基地、奶粉全球智造标杆基地已相继投产。目前我们仍在持续建设，不断升级整个工厂的智能化程度。
不过，在实现整个智能制造的过程中，我们一方面会关注投入产出比，另一方面也会关注通过这样的升级改造对我们的消费者、客户而言意味着什么。所以我们更多会从消费者和客户的角度，对工厂进行智能化升级和改造的必要性、投入产出比，进行分析和评估。我们会特别关注这一点，这可能也是在整个智能制造升级过程中的一项重要挑战。
钛媒体：我们通常看到供应链柔性生产的改造是，基于前端的客户订单，对后端的生产、分销、仓储、配送而展开。伊利在产业链环节中拥有绝对的话语权，面向上游的牧场、工厂，已经构建出非常标准化的能力，面向下游的消费者，伊利也非常看重消费者需求，以消费者为中心，以业务为导向。怎么看待不同的切入点，对重塑供应链、价值链带来的影响？对于其他行业来讲有无借鉴性？
尚直虎：我首先想表达一个观点：每个行业的价值链和产业链有非常大的不同，对于很多实体行业来讲，这个差异性可能会过于明显，因为每个行业企业都会有自身独特的业务属性。所以伊利在供应链数字化运营和升级这个领域的积累，从我们自己的思考和判断，可能对其他行业实际能够借鉴和参考的不多。
我们实际是怎么做的呢？整体上，我们将“基于业务需要”作为基本的指导原则和逻辑。供应链的数字化运营，则是为了降本提效，为了满足消费者的体验，这是基本指导原则。在这个原则基础上，我们会端到端地拉通整个供应链体系。
首先，想要让供应链运营的流程实现数据化、透明化，就需要对不同节点构建出非常关键和核心的指标，然后再进行产供销的高效协同和降本增效的目的，这是我们在做的第一阶段的工作。
第二阶段，我们会基于数据和业务的需要，进行价值供应链/柔性供应链模式的升级。目前，我们已经启动了一些有意义的探索，比如把从牧场到工厂之间的调拨，结合数据进行算法优化。数据显示，我们用了差不多一年半的时间，原奶单吨供应量的成本比过去的一年前相比较下降了13.4%。再比如，我们也在探索不同的电商通道，就如何更好地实现“一盘货”模式，以降低库存、提升履约时效性等进行积极推进。一方面我们会实现整个供应链的数字化运营、降本提效，去满足消费者和客户的需求，另一方面我们会基于业务场景的需要，探索新的供应链运营模式，进而激发出我们在未来的市场竞争中更为领先的数字化运营能力。
钛媒体：新零售模式下，企业都在强调贴近消费者，实现线上线下的融合，以及对人货场的重构。此前，伊利也在着手布局全国经销商、下设到村级网点。这个过程中，伊利是如何思考的？对配送到家、社区团购、电商平台等模式的探索，效果如何？
尚直虎：这是一个很大的话题，渠道，作为实体企业运营的核心领域之一，在数字化时代的变化应该是如火如荼，各种不同类型的渠道都在探索数字化渠道体系的升级。对伊利来讲，我们服务中国13亿的消费者，毫无疑问在农村区域的消费者也是我们需要服务好的广大消费人群。在这样的一个业务逻辑下，我们会持续去推动渠道下沉的策略，更好地对下线市场进行产品和服务的渗透。
社区团购，在过去两三年经历了一个大起大落的发展历程。我们做了非常扎实的研究和科学的研判，会从伊利自身的业务体系出发，去寻找和外部的社区团购平台更为有效的合作机制。同时，我们也在探索如何利用数字化更好地赋能经销商，提升他们的数字化运营水平和能力，进而带动整个产业链的发展和升级。今年，结合疫情带给业务冲击这样一个实际挑战情况，我们快速上线社区团购产品“伊号团”，满足了经销商在实际动销中不同场景的需要。目前我们已经服务了全国四五千家经销商，这个数量仍在不断增加。
关于到家，当传统商超的客流大幅下滑时，我们也在和市场上头部的O2O平台进行合作，为消费者提供到店和到家两类购买服务。目前我们已经在与京东到家等国内80多家零售系统进行沟通和对接，消费者无论是在线下还是在线上，都可以更方便、更轻松地购买伊利的各个品牌的产品。
总结来讲，在渠道数字化转型的探索过程中，我们是按照“管理、赋能和探索”三个价值创造的方向持续推进。一方面，我们会利用数字化的能力和系统去对既有的整个渠道运营管理进行持续升级，在这个领域实现降本提效；另一方面，我们还会利用整个导购体系、经分销体系实现社群营销，以驱动企业业务增长。除此之外，我们还在探索其他新零售模式，包括伊利自有的线下门店如奶站，塑造高端冰淇淋品牌“须尽欢”等等。
钛媒体：伊利在本次展会上还搭建了裸眼3D、元宇宙虚拟空间等数字化体验场景，这些都是当下非常贴近年轻消费者的数字化运营手段，伊利在这一方面，有哪些值得分享的经验？如何判断新营销手段带来的价值？
尚直虎：前面讲到，伊利有几十个品牌，服务十几亿的消费者，那么我们的消费者其实有不同的圈层，他们会有自己的诉求。数字化时代，年轻消费者抱有对数字体验的诉求，对数字化的互动方式有更高的期待。为了更好地给消费者提供更深刻、更高互动性的沉浸式品牌体验，增强对品牌的认知、理解和认同，我们会不断探索利用前沿技术对整个营销模式进行升级。但这一类体验还在早期，还是需要更多的打磨，和业务进行有效衔接。
那么数字化能力的沉淀和积累，对于我们持续构建品牌力，沉淀品牌资产，都是非常必要的手段。为此，我们会不断跟全球前沿技术企业进行互动、探索，尝试一些更有效的方式和手段。一旦这对消费者和企业自身业务，带来一种双赢甚至多赢的局面，我们就会快速地推进、复制和放大。
钛媒体：生态在互联网行业并不是个新名词，企业发展到一定阶段时会希望以生态去构建相应的产品、技术和商业体系。这是个庞大且复杂的话题。在中国乳业/农产品行业，伊利提出数字化生态网络的概念，原因是什么？打算怎么做这件事？
尚直虎：数字化转型的推进，除了构建出集团统一的核心数字化能力外，更多是为了服务好广大消费者，探索新的增长领域和空间，那么，我们需要和更多的外部生态企业合作。事实上，我们不做数字化转型，伊利也已经有非常广泛且长期合作的产业链生态合作伙伴。
新的市场的需求下，我们会结合消费者需求和业务长期发展的需要，从各个不同领域聚合和连接我们的生态资源，构建数字化生态网络，可分为以下几个阶段：
第一阶段，主要是“拿来”的策略。把所有对我们的业务和消费者有帮助的优秀资源和能力进行聚合，去升级我们的业务运营能力。
第二阶段是“跨界”。从满足消费者多元化的需求出发，做更多的跨界合作，通过构建出的跨界网络，更好地满足消费者。
第三阶段则是“沉淀”。将伊利整个业务发展过程中沉淀的能力、资源、经验，反向输出到所在行业。比如，我们在今年研发了一款“智慧牧场管理平台”，并免费提供给社会牧场，帮助其去提升牧场精细化运营的水平和产品品质。
可以说，数字化生态网络这件事情，是一个共建、共创、共赢和共享的持续过程。
钛媒体：其实整个生态建设的过程中也体现了伊利作为一个行业领导者，为这个行业尽责任。你对下一阶段伊利数字化实践有怎样的预期？伊利将从中扮演什么样的角色？
尚直虎：从我的角度，伊利的数字化转型，除了要实现满足消费者更高品质、更高健康营养的食品服务需求外，还要基于整个产业链的发展，实现质量发展的社会价值领先的战略。
那么，下一阶段的数字化转型，可以定义为“转型进入深水区”，这一阶段我们会面临更多不可预知的挑战。这样的挑战可能更多是来自于外部的市场环境，以及快速变化的消费者需求。如何将数字化能力与我们的业务体系和消费者需求进行多角度的凝练和融合，并升级转型到一个新的业务运营模式中。这可能是我们下一阶段最大的工作任务，也是我们的核心挑战之一。我们比较清楚转型的战略和节奏，会有条不紊地按照战略规划持续推进。
钛媒体：要达到这个战略目标，你觉得伊利还需要做哪些准备？
尚直虎：我们依然处于一个快速变化的外部环境，以及非常具有挑战性的业务发展需要的过程中。接下来，需要做很多的工作，总结下来有以下几方面：
第一，我们要持续提升整个组织的数字化能力，通过数字化转型，把伊利发展成为一个准数字原生技术企业，这是我们的目标。
第二，在技术快速变化的大环境下，我们持续要夯实业务场景的两大驱动力——技术和数据。
第三，这可能也是最重要的工作，将数字化与业务持续融合。转型是一个长期的过程，这需要更长的周期性思维理解转型工作，需要更坚定的战略定力，也需要更为坚定地推动“以消费者中心，以业务为导向”的转型战略。这个工作需要数字化能力团队和业务团队进行有机、无缝的融合。
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