sansa2025
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2025-08-13
近日，达美乐中国所属的达势股份再度冲击上市的新闻，让这家比萨店进入大家眼中。
然而，达美乐无疑是尴尬的。
(资料图片仅供参考)
对比达美乐全球与达美乐中国：
一边是全球最大的比萨公司，享誉海外，另一边是籍籍无名多年后才开始觉醒；
一边是上市18年时间，股价已经翻了40余倍了，另一边是首次冲击IPO失败，再次冲击也带着流血和阵痛；
一边是欧美人为之痴迷的种类——除了搞不定意大利，其他市场没问题，另一边却拥有两个强敌必胜客与中国北方大妈。
达美乐究竟有何优势，在中国发展如何？在中国，比萨真的是门好生意吗？
大洋彼岸的逆袭之路
1960年，美国密歇根州，23岁的托马斯·莫纳踏上了自己的创业之路。
当时的托马斯还在念大学，家境不太好的他为了赚学费，和弟弟詹姆斯盘下当地一家小比萨店。后来，弟弟退出，托马斯开始单打独斗。
托马斯坚信比萨行业大有可为，所以为了做生意不上学了。“那时候，我决定将全部身心和灵魂投入比萨行业中。”
事实上，托马斯在做比萨上确实很用心，尝遍附近所有餐馆，立志卷过同行，“我从一开始就决心制作世上最好的比萨酱汁。”他还把准备和烘焙比萨需要的时间精确到分秒，想方设法改进运营，每次进步都让他的利润空间得到提升。
但其实，达美乐在诞生后的最初二十多年里，命途多舛。
在内：1968年，达美乐的店铺被大火烧毁，差点小命不保；一年后，因托马斯盲目扩张导致资金链断裂，达美乐差点破产，托马斯还债还了好几年；1975年，达美乐深陷商标纠纷，又打了五年的官司。
在外：来自老冤家必胜客的“精神打击”，也让达美乐体会到什么叫云泥之别。
作为早达美乐两年诞生的比萨品牌，必胜客的早期发展相当顺遂，凭借找准“社区餐厅”与“家庭消费”的定位，迅速实现了标准化运营与品牌推广。
仅在1972年，当托马斯还在苦哈哈地卖比萨还债时，必胜客门店已经开到了1000家。同年，必胜客在纽交所上市，是当时全球top1的比萨品牌。
在当时的必胜客眼中，达美乐都没资格成为对手。
不过，达美乐的逆袭很快就来了。
托马斯发现了一个有趣的现象：虽然自己要花80%的时间与精力招待堂食的顾客，但店里80%的营业额却来自外卖，这还是在没有做任何宣传的前提下。
看到这个增长点的托马斯十分兴奋，他迅速撤掉了店内的大部分餐位，并将达美乐的经营重心转向外卖。而这一转向，也直接奠定了达美乐至今约60年的发展重心：外卖。
问题在于，在当时的美国比萨市场，外卖并不是个新鲜概念。要怎么做，才能在外卖这个没什么门槛的业务上拔得头筹？
托马斯给出的答案是：快，只有更快。
1973年，经过长期的市场调研，达美乐正式提出“30分钟必达，否则免费”的口号。之所以是30分钟，是考虑到比萨是一种更适合热着吃的食物，30分钟又是当时大多数消费者的“心理承受极点”。
为了实现“30分钟”的承诺，达美乐在分店的选址上十分考究。大到店铺周围的各色消费者画像与外卖市场潜力，小到店铺周围的街道排布与交通路况，达美乐都会在事前进行详细了解，并在事后为骑手制定最省时的外卖配送路线。
按照达美乐的设想，10分钟用来制作比萨，20分钟用来配送外卖。在这20分钟里，有8分钟是规定配送时间，还有7分钟是为了应对各种突发交通状况预留的备用时间，就这样还剩下5分钟时间可供回旋，岂不美哉？
事实证明，达美乐转向外卖的思路，以及“30分钟”口号的提出是正确的。
到1978年，达美乐名下已经有200家店铺。而一年前，必胜客接受百事可乐的“收编”，卖出3亿多美元的好价钱。与必胜客相比，此时达美乐的实力依旧孱弱，但它一直在自己的道路上稳步前进：
1983年，达美乐开始了全球扩张之路；之后狂飙突进，在美国比萨外卖市场上占据约90%的份额的业绩；2004年，纽交所上市……
到2022年，在全球90多个国家和地区共拥有19000多家门店，仅次于必胜客。
就这样，达美乐已经成长为可以与必胜客一较高下的庞然大物。虽然必胜客也有自己的外卖队伍，但跟达美乐比起来就是小巫见大巫。尤其是见识到达美乐在外卖业务上的专业与高昂的骑手成本支出后，更是让专注堂食的必胜客望而却步。以己之短攻彼之长的傻事，必胜客干不出来。
然而，蜂拥而起的模仿者依旧让达美乐身心俱疲。就像我们之前提到的，外卖原本就是一个没什么门槛的业务。
如何继续巩固达美乐在比萨市场上的优势？
托马斯的继任者大卫·布兰登给出了自己的答案：在明确核心优势的同时引入科...
